36 ülkeden 700’den fazla iştirakçinin izlediği online aktiflikte konuşan Talentmelon’ın kurucusu Mühlet Köse Ulutaş, “Günümüzde çalışanların yanı sıra şirketlerin de çıktılar yerine tesirlere odaklanması değer kazandı. Bunun yolu ise yanlışsız amaçlar belirlemek ve bu amaçlara odaklanabilmekten geçiyor. İşte tam da bu noktada nitekim kıymetli olana odaklanma sanatı OKR devreye giriyor” dedi.
Çalışma kültürünün dönüşüm sürecinde maksatlara ve ölçümlenebilir sonuçlara odaklanan çalışma ideolojisi OKR’nin şirketler tarafından kullanımı giderek yaygınlaşırken; dünyaca ünlü uzmanların yanında alanında başkan konuşmacıların katıldığı OKRX Doruğu, Talentmelon konut sahipliğinde GTMHub ana sponsorluğunda online olarak gerçekleşti. Bu yıl ikincisi düzenlenen aktiflikte “kutunun dışında düşünme” teması çerçevesinde “Şirket içi manalı gayeler nasıl belirlenir? OKR nasıl yazılır? Gruplar kutunun dışında düşünmeye nasıl teşvik edilir? OKR’ye geçiş için şirketiniz ne kadar hazır? OKR ve performans idaresi sistemleri ortasında nasıl bir münasebet var? OKR kişisel performansı ölçmek için bir araç olarak kullanılmalı mı?” üzere birçok soruya cevap arandı.
36 ülkeden 700’ün üzerinde iştirakçi izledi
36 farklı ülkeden 700’ün üzerinde iştirakçinin izlediği aktiflikte; Ben Lamorte, Christina Wodtke, Bart den Haak, Ian Harvey, Seval Gökçeler, Gökhan Güney, Daniel Montgomery, Hannes Albrect, Omid Akhavan, Elie Casamitjana, Melanie Wessels, and Lamia Moussaoui üzere alanlarında uzman OKR koçları konuşmacı olarak yer aldı.
Düzenlenen aktifliğin açılış konuşmasını yapan Talentmelon Kurucusu Müddet Köse Ulutaş, Türkiye’de pek çok şirketin emel ve sonuç odaklı bir kültür oluşturmak için OKR yaklaşımını benimsemeye başladığını söyledi. OKR ile kurumların gerçek manada önceliklerini belirlediğinin altını çizen Ulutaş, şirketlerin en kıymetli olana odaklanmanın yanında süratli değişen iş dünyasının dinamiklerine de lakin “kutunun dışında düşünerek” ulaşılabileceğini söyledi.
“Şirketlerin çevik yapıda olması değer kazanıyor”
Önceliklere giden yolda takımların neye muhtaçlığı olduğunun ve elindeki metotlarla nasıl gayeye ulaşılabileceklerinin OKR ile ortaya konulduğunu söz eden Ulutaş, “Böylelikle gerçek ve ölçümlenebilir amaçlar belirlenirken; şirketin vizyon, misyon ve stratejisi kısa vadeli operasyonel planlama aktif hale gelebiliyor. Takımların bu kolektif yaratıcı gücün etrafında odaklanabilmesinin ise lakin itimat kültürü ile mümkün olduğunu biliyoruz” dedi. Şirketlerin çevik yapıda olmasının giderek ehemmiyet kazandığının altını çizen Ulutaş, şöyle devam etti: “OKR tam da bu noktada imdada yetişiyor. Şirket bünyesindeki her grup kısa periyotlu ve sık sık gözden geçirilen hedeflerde ilerleme olup olmadığını kolay bir formda ölçümleyebiliyor ve kutunun dışındaki fikirleriyle bütüne katkıda sağlıyor.”
“OKR acil olanda değil kıymetli olanda işe yarar”
Radical Focus’un müellifi ve Silikon Vadisi’ndeki pek çok başarılı teşebbüsün de kurucularından olan Stanford Üniversitesi Profesörü Christina Wodtke “OKR’ler acil olanda değil, kıymetli olanda işe fayda. Bir yol haritanız olduğundan ve gruplarınızın bilgi odaklı, otonomi sahibi ve mental olarak kendilerini inançta hissettiklerinden emin olun” derken, dünyada en çok OKR koçluk tecrübesine sahip olan kişi ve OKR Mentors’un kurucusu Ben Lamorte ise OKR’yi hayata geçirirken ve önceliklerimizi belirlerken sormamız gereken en gerçek soruyu paylaştı: “Bu neden artık kıymetli?”
OKR’ye erişim kolay, uygulaması sıkıntı
Agile Strategies’in kurucusu Daniel Montgomery de OKR’nin stratejinin ikamesi olmadığını vurgulayarak, OKR’lerin strateji idare döngüsündeki eksik halka olduğuna işaret etti. GTMHub Kurucu Ortağı Evan Campbell “OKR’ler kolaydır, uygulaması zordur. Şirketlerin yüzde 72’si birinci denemede başarısız oldu” derken, LCW Strateji ve Dönüşüm Önderi Gökhan Güney de “OKR’lerde daima geri bildirim döngüsünün kullanılmaması, sonrasındaki süreç için işe yaramaz meyyit bir araç haline gelecektir” halinde konuştu.
Son olarak Garanti Bankası İş Üniteleri Önderi Seval Gökçeler ise şunları söyledi: “OKR pilot çalışmasıyla takımlarımız ortak amaçlarımızı içselleştirdi. Metriklerle birlikte darboğazlar görünür hale geldi. Bilhassa data okumaktaki yetkinliklerimizin takımlarda geliştiğini gördük.”
